【连载】顶尖消费品公司的线下销售秘籍(第三集)

发布时间: 2020-05-21 16:24:41   作者:管理员

 

消费品企业做到一定规模以后,就会发现,需要精细化运作市场。而不是把货压给代理商就结束了。而中国市场层级复杂,地理分布广泛,不可避免要投入大量的人力来运作市场,这时候,摆在品牌商面前的一个难题,是组织力。

 

一个企业的销售队伍,百人以内的团队是比较容易管理的,但是千人以上,万人以上,管理难度指数级上升。绝大多数企业无法hold住逐渐膨胀的销售队伍,于是业绩就始终停留在低位,多年不增长。

 

想起来一个典故,刘邦问韩信:你觉得我能带多少兵?韩信说:你最多带10万。刘邦说:那你能带多少兵呢?韩信说:我嘛,多多益善。韩信的带兵能力强,组织能力强,自然战力就强。

 

这里就谈谈,顶尖企业提升组织力,都有哪些套路:

 

 

-01-

 

首先就是阿里的中供铁军。虽然不是消费品行业的公司,但是绝对值得说

 

 

大家可能或多或少都听说过阿里的中供铁军,这是阿里巴巴起家的法宝,当时是对中小企业售卖一个叫做『中国供应商』的产品,2000年底这只直销团队成立时就30人,后来到2010年扩充到5000人。这只队伍中走出了包括滴滴的CEO程维,美团的COO干嘉伟,大众点评的COO吕广渝,赶集的COO陈国环,去哪儿的COO张强等等,名将如云。这只队伍一直帮助阿里发展到淘宝出现,才算完成使命。

 

网上关于中供铁军的报道很多,简单提炼一下我认为很关键的几点:

1)培训,也可以叫做洗脑,很多课程,马云自己来讲。

2)政委体系,也就是现在流行的HRBP体系,在一线支持销售人员的成长,管理,文化

3)高收入,高压力。中供铁军经常是早8点到晚上10点,这种高强度高收入下,打造了一只精锐部队。

 

 

-02-

 

如果自己不把直销的队伍扩大,可以依赖代理商的人员,这里就要提到宝洁的助销模式

 


 

就是宝洁派自己的精英员工,深入经销商,帮助经销商做好组织管理,业务指导等工作。这就是我们俗称的『赋能』。宝洁做日化的品类,主要阵地就是大超市KA卖场。大的KA其实是一个比较复杂的企业,有店长,有采购,和他们打交道需要相当丰富的经验。一个宝洁的精英员工,带上十几个,数十个经销商员工,形成了组织的一步步的扩大。同时在工作中,经销商的水平也获得较好的提升。

 

国内以KA为目标客户的公司,大多数会学习这样的组织形式。

 

 

-03-

 

康师傅和可口可乐模式

 

说道快消品领域的深度分销,不可不提康师傅和可口可乐两家公司,都是直接指挥数万名销售人员奔赴一线。比阿里的中供铁军人数还多。能直接驱动这么多一线人员的公司,数量并不多。(除了滴滴司机和美团外卖骑手,他们工作内容比较单一)

 

管理是这类公司的核心,是长期以来形成的企业文化,是精准的指标和考核制度,是数字化的运营支撑体系,还有一群出色的中高层管理者运筹帷幄。这些因素,缺一不可。一个公司想要同时具备这么多条件,难度极大。

 

 

-04-

 

今麦郎的四合一

 


 

今麦郎的四合一体系在快消品圈内还是很知名的,其中包含的内容很多,这里主要谈一下其对于组织管理的帮助。


把经销商的员工称为小老板,通过厂家直接给经销商员工发激励的方式,来拉动大量经销商的业务员加入自己的大组织体系中。通过把所有工作动作拆解成一个个步骤,并且按照步骤来计算量化考核发奖金。用最直接的方法发挥了一线人员的主观能动性。减少了大组织体系中管理成本和各种损耗。

 

这既有点像商鞅给秦国士兵的军工爵位制,杀敌一人就赏良田一顷,明码标价。又有点像稻盛和夫的阿米巴模式,每一个人就是一个小组织,独立核算经营指标。

 

这种打法非常讨巧,效果也很明显。能应用的前提是,产品的销售方法相对比较简单,容易被固化和量化。另外,这种分佣制度必须要计算十分精确,如果算错了的话,对一线人员打击很大。此外,因为牵涉到利益问题,所以必然有很多钻漏洞,虚假报数的情况出现,其实数字化的管理难度并不低。

 

有时候,一个公司的组织力提升,并不是简单的一个套路,可能是各种套路的组合, 也可能有别的管理创新,也并不是说,按照大公司的套路来打造自己的组织力,就一定是合适的。

 

管理,到底是科学还是艺术,真的很难说。

 

不过任何管理方法,都需要数字化体系的支撑,想要用数字化提升企业的组织能力,可以看看外勤365能帮助大家做点什么。

 



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