通路费用控制究竟控什么?

发布时间: 2019-01-11 10:33:49   作者:管理员

 一般而言,FMCG行业企业的营销费用能占到营业额的15%-30%。对于动辄年营业额几百亿的FMCG企业而言,这笔营销费用绝对是惊人的。

 

 

在“渠道为王,掌控终端”的理念号召下,这笔费用中的很大一笔都投到千千万万的终端中。投到了以付费陈列、买赠促销为代表的通路促销中去。

 

既然是费用,企业第一想到的肯定是“费用控制”。那么费用控制,究竟控的是什么?接下来,我们就来聊聊这个话题。

传统的费用控制方法:控总量

 

首先,企业根据市场情况,预估市场的明年的营业额。

然后,根据营销费用在营业额中的占比来决定年度费用投入的总预算。

接下来,依葫芦画瓢,推算出陈列费用是多少、促销费用是多少等等。

最后, 细分不同的预算维度,比如不同的品牌分别是多少,不同的经销商是多少,不同的大区是多少。

 

要实现上述过程,往往需要先“自下而上”,再“自上而下”;

“自下而上”:各部门先自己往上报一年的总预算、各项的分预算;

“自上而下”:财务部门根据各部门报上来的总预算、分预算做审核汇总,最终确定公司的年度总预算和分预算。

 

预算的实际使用过程中,如果超过了某一科目预算时,由系统或者人工“直接叫停”,表面上来看,好像起到了“费控”的作用。

 

但是,假如A企业设定,2018年华东大区的付费陈列费用是10万元,大区总监朱大明决定在他小姨子如花家开的3家连锁超市里面做20个地堆,刚好10万,是不是可以?

答案是可以,因为没有超出预算,但是显然是不合适的。

于是乎,传统的费控沦落为一张松散稀疏的大网,不合理的费用支出总能顺利的溜出去。

TPM软件费控秘诀:控流向和流量

 

解决朱大明和小姨子的问题就需要对费用的流向和流量进行控制。

 

所谓流向控制就是,10万块钱的费用必须分别投到不同的区域/项目/终端类型或等级等多维度中去。

 

所谓流量控制就是:

A

多维度生成费用标准

比如:

  • 在南京的一家A级的沃尔玛做一个规格为2M*3M*4M的地堆的费用上限就是1000元

  • 南京地区的沃尔玛的陈列总投入不能超过2万

  • 上海地区的所有华联超市里面的地堆投入不超过3万

  • 每超市里面每个季度只能做一次地堆陈列

B

超过标准时,启动控制机制

比如:

南京地区的陈列费用是一年5万:

  • 超过10%以内,需要走A-B的审批流程

  • 超过10%-20%,需要走A-B-C审批流程

  • 20%以上,不通过,打回

     

上述场景,企业可以根据实际情况,变化多千种万种,而每多一种变化,企业费用控制的“幌金绳”就勒的越紧一些。

说到这里,有些朋友肯定要问,你定的这么细,业代申请费用的时候,怎么能区别出不同的情况该申请多少费用呢?同样,领导审核的时候,怎么才能知道这笔费用该不该通过呢?

 

所以说,管理者根据企业情况和历史经验制定出费用控制的标准和细则(流量和流向),这是费用控制的基础,但是要想落地执行,就必须通过TPM系统。否则,千头万绪、纷繁复杂,非人力可及也。

 

让每一笔费用都找到存在的意义

 

费控控制纵然意义重大,但是,一切都得建立在执行真实性有保障的基础之上。那么,如何才能确保费用执行真实有效呢?

 

  1. 需要TPM和SFA两大系统对接,让手持SFA系统的一线人员能够及时获取活动信息。

  2. 业代在拜访门店时,首先签到确认位置无误;然后,SFA自动提示门店参与的活动,强制业代进行活动上报,所有上报的照片均是即拍即传,不允许从相册选择,并且自带水印。

  3. 执行完毕,由内勤人员在后台检核照片的内容是否合乎标准,达标之后,方可兑付费用。

  4. 由于TPM和SFA两系统联通,执行的数据直接对接到TPM中,核销周期大大缩短。

 

综上,费用控制和费用执行是费控体系的两大支柱,TPM系统解决了费用的流量和流向控制问题,SFA系统解决了费用的真实性问题,两个系统相结合,方能让每一笔费用找到存在的意义。